工程管理研究所
いとう君が日々の残業から抜け出すために工夫した結果、製造工程の大幅な改善に結び付き、最終的にコスト・リードタイムともに半分近くまで削減していく汗と涙の青春物語!
前回は齊藤さんにPERTチャートの書き方を教えてもらいました。
登場人物紹介
いとう君
目黒製作所の生産統括課で、新人教育や業務改善、作業の進捗管理をしている新米班長。努力と根性で様々なトラブルを解決してきたものの、そろそろ根本的な業務効率化を進めたいと頭を悩ます27歳。
齊藤さん
いとう君の親友。いとう君は彼女だと思っている。システム開発会社勤務。行動力と実行力に長けている。いとう君は、彼女が具体的にどのような仕事をしているのか実は理解していない。
鈴木さん
いとう君の上司。設備機器事業本部 圧力容器製造部 生産統括課課長。面倒見は良いが社内では製造現場が強いため、社内的にはどこか頼りないと思われている。
佐藤さん
目黒製作所の設備機器事業本部 圧力容器製造部 生産統括課試験課課長。声が大きく、強面だが、意外と、丁寧に現場の作業内容を教えてくれる。
田中さん
目黒製作所の設備機器事業本部 圧力容器製造部 生産統括課製缶課課長。製造現場のリーダー的な存在。
守衛さん
目黒製作所の守衛。いとう君が残業が多いため、退勤時になにかと声を掛けられ、顔見知り。
高橋君
設備機器事業本部 バルブ製造部工務課。いとう君の同期。生産管理担当。
あらすじ
昨日の続きで計画とは何かを教えてもらいます。
#11 スケジューリング
ちょっと呑みすぎましたが…

齊藤さん
おはよう。
おはよう。
なにか飲みますか?
コーヒーはどう?

いとう君

齊藤さん
頂きます。
さて、昨日の続きを。
唐突に、講義の続きが始まります。

齊藤さん
パート(PERT)や時間計算は計画立案の基礎だよ。
この基礎を押さえてはじめて計画立案とはなにかの話ができるんだよね。
そもそも計画立案の目的ってなんだった?
ちょっとぼーっとしていたので、話について行けません。
ごめん、まだぼーっとしてて。

いとう君

齊藤さん
唐突だったね。
ちょっと目が覚めて、なんか恥ずかしかったので。
まあコーヒーをゆっくり飲んで、ぼーっと聞いておいてね。

齊藤さん
すべてのプロジェクトには計画が必要です。
そもそも計画とは、特定の目標や目的を達成するために、事前にその方法や手順を考え、実行するための具体的なステップやスケジュールを決めるんだよね。
そして、手順や必要なリソースや実行する日程を明確にしたものが、計画表や予定表としてのスケジュールだよね。
計画を立てることで、問題発生時の対応が迅速にできるというのが計画が必要とされる大きな理由なんだけど。
この問題発生というのが、製造業だと作業の遅れや、設計変更、仕様変更、やり直し、作り直しってことで。
ついでに設備故障や作業者の急な休みとかね。
やり直し、作り直しは、補正、補修とかいうんだけどね。
で、計画したスケジュールのコントロールが工程管理です。
工程管理はスケジュールをコントロールするのが目的なので、作業が行われているかどうか判断できる仕組みがいるよね。
それが、進捗管理とか見える化とか言ってるものです。

齊藤さん
それで、いとう君の会社では「工程管理を行う」。
そのためには「計画を立案する」。
「進捗状況の見える化を行う」。
「進捗状況を計画にフィードバックして再計画を立案する」。
そして、本来は、計画に対する実績から作業手順の見直しや生産の効率化や品質の向上といったカイゼンに繋がるんだけどね。
まずは「計画を立案しスケジュールを決める」だよね。
このスケジュールには、進捗状況をフィードバックして再計画ができることが必須かな。
で、昨日みせてくれたツールを教えて。

いとう君

齊藤さん
そうだね。
工程管理の仕組みなんだけどね。
いとう君の会社は、というか部門は、量産、繰り返し生産では無いので、まず工程計画とか工程設計がつど任意のタイミングで行えることが必要なのね。
工程計画は、昨日のパート図の作成です。
だから、任意のタイミングで、アクティビティを追加したり変更したりできないと困るよね。
そして、スケジュールね。
工程計画は、いとう君の会社ではだれが行うの?
設計と生技っていってたな。
そうか、設計と生技に工程計画、つまりパート図を作成してもらって…
でも、工数は入力できないかも。
工数は、現場じゃないと判らないんだよね。

いとう君

齊藤さん
そうね。
最近は工数とかは現場主導で決定しているけど、本来は、見積もりや受注時の予算があるので、目標工数があるはずなのね。
今だって、線表を書いているんでしょ。
そうなんだよね。
過去の類似の物件を参照して線表を書いて、現場に見せに行くんだよ。
そこで色々と直されて。

いとう君

齊藤さん
まあ、まずはそこからだね。
営業、設計、生技、現場と目標工数決定プロセスの見える化だね。
先は長いな。

いとう君

齊藤さん
いやいや。
今度は紙の線表じゃなくて、システムだから。
営業からの情報で、設計と生技がパート図を引くでしょ。
この時にはシステムなんで、過去の情報から類似品を任意の項目で検索して、該当する案件を参照したりコピー流用したりできるのよ。
なんとなく記憶を頼りに、図面を探したり書類を探したりしなくていいのよ。
類似案件を流用した結果で現場に確認や承認をしてもらうの。
システムなんで、工程設計した画面を開いて、見積もり工数を直接修正、承認してもらうの。
これは、加工、製缶、試験とか部門別にできるし、システムで作業工程単位に、工数承認済みとかのチェックもできるよ。
最後に、ちゃんと営業にも、全体工数や加工、製缶、試験とかの部門別の集計した工数を承認してもらって、ってできるけど。
で、この承認済みの工程計画したオーダーというかプロジェクトがスケジュール対象になるんで、後は、いとう君の仕事だね。
まあ、導入時のお金は掛かるけどね。
1年もしないで元は取れるよ。
そうかな。

いとう君

齊藤さん
設計変更、仕様変更や進捗の遅れ、それをリカバーするために、現場で現物確認したり、この対応に掛かる時間が年間でどのぐらいかかるか、その実態というか、現状の業務内容こそ、現場でヒアリングしてきなよ!
また現場なんだね。

いとう君

齊藤さん
そうだね。
今、現場の班長さんや職長さんが、毎日、なにか不測の事態が起きた時に、具体的に、どのような判断をして、どのような対応をしているのか。
そこを整理できれば、システムの導入効果や投資対効果も明確になると思うよ。
たいていは、どこかの作業が遅れると、その作業の遅れをカバーするために他の作業をほったらかして、その作業を優先して、その結果、また別の作業が遅れて、といった負の連鎖を繰り返すんだけどね。
最初の該当の作業が遅れたからと言って、納期に影響するかどうかが判らないから、あたふたするんだけどね。
納期余裕は、とか、どの程度の負荷なのかとか、色んなことがわかれば、もっと適切な処置ができるし、ドタバタしなくて済むよね。
そうなんだけどね。
とりあえず、明日、また会社で現場に聴きに行ってくるよ。

いとう君

齊藤さん
あと、このシステムなんだけど、良ければ、その会社の営業をいとう君に紹介するよ。
ぜひお願いします。

いとう君
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